產經＆Ｕ：楊文彬零售煉金術

改革見成效 堅持直營

「九八年加入公司時，OK被對手7-11『打到死』，大部分同事均失去信心。為了激勵士氣，便為公司制訂未來發展方向，讓同事清楚自己的崗位和能力，從而提升他們的自信。」楊立彬回想當時OK規模只有107間店，經改革第二年後集團已錄得微利，於10年間分店數目更增加一倍以上，而集團○九年純利增長近1.8%至近9,045萬元。「現在我們已不怕和對手競爭，甚至在對手『隔籬』開分店，但在10年前我們又豈敢這樣做？」

本港便利店市場由兩大陣營瓜分，現時OK便利店在港約有300間店，全是直接經營；其對手7-11在港約有950間店，約半數是特許經營店。面對分店僅是對手約三分之一的數目，楊立彬坦言，「如果人有我有，甚麼都與對手相同，我們實輸。」

由會計師轉投零售市務，楊立彬表示很享受工作帶來的樂趣。

楊立彬小檔案

他堅持不開設特許經營以擴充規模，因認為公司經營規模雖然較小，但可靈活變通，更能直接了解顧客喜惡。「直營店的員工全是自己同事，除了便於搜集顧客意見外，新措施亦可以較快推行，從而提升服務質素。」

完善供應鏈 力拓內地

他續稱，完善的供應鏈制度是OK便利店的另一致勝關鍵。「現時已不再單是與對手店舖競爭，而是關乎整個供應鏈制度。目前我們的中央電腦會於適當時間通知生產商將產品送至各分店，從中降低產品的整體成本，又可滿足顧客對服務品質的要求。」他補充說，若該產品價值為1元，現時便利店可賺取0.3至0.4元，但若所有供應鏈以文書處理，營運成本自然昂貴，令利潤減少。

進入內地市場是不少企業的發展方向，利亞集團亦不例外，近年OK便利店在廣州、深圳及珠海等城市擴展版圖，現約有200間分店。不過楊立彬說，現時在內地的生意仍蝕錢，付出的資源和時間與盈利未成正比，仍有很多地方需要學習。「內地顧客很看重價格，就算店舖位置較方便，自己又有能力負擔，但若付多了總認為自己不是聰明的消費者。」

他認為，香港在八十年代亦有類似情況，但隨着顧客質素提高及經濟轉變，便利店經營模式已走上軌道；不過在內地要拓展便利店市場，首要改變顧客這心態，否則擴展愈快則會愈危險。

會計師轉職 找對路向

楊立彬對市場頗具觸覺，不說不知，他原先是執業會計師，畢業後發覺自己喜歡接觸人多於數字，在會計界發展數年後，毅然放棄自己擅長的專業，進入相對陌生的市務工作領域。「初轉行時很辛苦，但自己日後希望從事管理工作，要成為管理層，不應只專注一個方向發展，並要兼具不同知識和能力，所以短期投資是值得的。」

他更勉勵大學生要認清自己目標，認為人生要付出大部分時間工作，找到一份心儀工作尤為重要。「現時顧客口味不斷轉變，做零售業的CEO（行政總裁）會辛苦許多，若由執業會計師成為會計師樓的合夥人，相信過程會較舒服。雖然選擇了難行的路，但很享受這份工作帶來的樂趣。」

零售商戰Q&A

Q：你在仕途上曾否遇過挫折？

A：未加入利亞集團前，我在夏暉食品集團工作約10年，負責管理亞洲地區麥當勞之供應鏈。當時麥當勞是公司唯一客戶，但覺得麥當勞在亞洲的擴展已近飽和，自己作為管理層，希望為公司開拓客源，尋求新的發展機會，但這卻有違集團發展方向，在過程中曾懷疑自己能力，最後不得不轉往其他方向發展。

Q：拓展內地市場有甚麼困難？

A：內地的發展機會不少，但部分外資公司因沿用固有模式，在內地發展較難成功。由於我們對內地文化、顧客喜惡了解不多，若要建立內地基地，必須聘請當地人或願意北上居住及工作的香港人；另外，內地現時仍有很多條例限制，亦增加不少投資難度。

早有準備

會議室內有數塊寫滿文字的白板，原來楊立彬早在活動開始前，已抽空在白板寫上與學生分享的成功要訣，可見他對是次活動的重視。另外，他又一一詢問同學們、記者和攝影師的名字，當同學發問時，他必先準確說出他們的名字，再細心聆聽。除了記性好之外，他亦是毫無架子的管理層。