為降成本引入內部競爭機制

張坦言：「降本做起來非常難，不少公司發現根本做不下去」。名創的優勢乃創業近10年已對中國的供應鏈「駕輕就熟」，廠商眼見名創在經濟欠佳的大環境下仍在擴張，就會知道與名創合作「訂單還有保障」。業務遍布全球亦使名創擁有較強的信息優勢，原料在產地的價格一有波動就能提前鎖定。

另名創引入內部競爭機制後，開拓更多優質的供應商。張賽音稱，現在公司SKU（庫存單位）成千上萬，可分成不同細類，交給一個10人以下的小組負責，「定下一年開發10個SKU、實現銷售額一億元（人民幣）」之類目標後，還要設法控制庫存周轉天數，上年推出的產品要降低成本「2至5%」等。若執行效果未如理想，團隊或有新血加入，或形成兩個團隊競爭。

這種把大組織細分和激勵員工的做法，聽起來有點像已故日本「經營之神」稻盛和夫所的「阿米巴（Amoeba）經營」。阿米巴經營較廣為人知的實例，要數稻盛出任日本航空會長後，以此令日航起死回生，實際操作包括把航班內的零售交給機艙服務員負責，憑藉他們在前線與乘客交手的經驗，賣甚麼、如何定價、該往哪入貨都交給他們。

張賽音笑道：「真是阿米巴啊」，內部上百個經營團隊皆是不同品類經營者，皆為其生意負責，不光是打工。

他又說，降低產品成本，不是一味威逼利誘供應商減價的「零和博弈」。以前名創有些產品包裝實在過量，「幾年前中國這種風氣還是非常明顯，（一件產品）上千元其中百分之八十的成本是包裝」，可是對消費者來說根本是可有可無，「把一些過度的包裝刪除掉，也能很好地降本。」