滙控昨天在倫敦舉行「策略日」，讓一眾高層輪流講解未來大計，被視為行政總裁歐智華新官上任後的首場重頭戲，說是新人事新作風並無不可，但背後多少有點為勢所迫的味道，標誌着在後金融海嘯時代，滙控這類以「環球銀行」自居的大型金融機構，必須改變策略適應全新市場環境。由於港人與滙控有深厚淵源，大象起舞自然分外搶眼。
環球銀行需要作出策略轉向，概括來說有三大原因。首先，根據新的巴塞爾協定，銀行要提高資本要求，大型金融機構要求更嚴格，成本壓力大增。其次，歐美發達市場經過金融海嘯洗禮，雖然經濟已見復甦，但增長速度不復當年勇。第三，每逢經濟陷入低谷，企業的指定動作必然是大幅削減成本、提高生產力，今次亦沒有例外。
銀行業面對更高的資本要求，尤其是系統重要性銀行，資本水平更嚴，應對方法不外乎兩個，要不是向股東伸手要錢，就要更有效率地運用現有的股東資本。由於提高資本要求變相降低股本回報，要股東再泵水非常困難，所以滙控管理層顯然選擇了後者，縮減一些無利可圖的業務，撤出回報前景不樂觀的市場，避免拖低股本回報之餘，可把「珍貴」的資本騰出來，投入其他前景較佳的市場。
另一方面，滙控決定縮減部分市場的零售銀行業務，改為大力拓展企業銀行及財富管理，尤其看重新興市場的潛力，與善用資本是一脈相承的。道理很簡單，各地普遍傾向收緊零售銀行監管，以免納稅人要為下一次危機埋單，相對而言，批發及投資銀行業務有更多發揮空間。況且，大客戶提供的商機更多，除了一般貸款之外，還有投資及資金管理等需求，論成本效益，肯定遠勝一名小存戶。
在後金融海嘯時代，環球銀行業還有一個深刻轉變，就是重心從西向東轉移，亞洲新興市場被視為增長火車頭。不過，要在此地立足，成本一點也不輕，建立龐大分行網絡固然花錢，想透過購併壯大規模，也難有便宜貨可執，畢竟受危機重創的並非新興市場，難怪成本效益比率高居不下，要控制成本，惟有削減人手提高生產力，又或從其他市場拉上補下。
事實上，港人對這種策略轉向應該不會陌生，多年前本港的龍頭銀行便曾大舉調整經營策略，收縮傳統櫃台服務，關閉一些草根區域的分行，把資源用於開設大型理財中心，力吸財富管理業務。如果說以往是一個城市的微觀策略，現在則是環球的宏觀版本。有意見認為，滙控行政總裁歐智華是投行出身，行事明顯更果斷，其實就算不是他掌舵，相信滙控也會改變策略，一如花旗及巴克萊亦有類似動作，分別只在於新官上場令人更有新鮮感。