香港金融業競爭愈來愈激烈。先有內地金融機構來港，再有多間虛擬銀行成立，兩者均全面挑戰傳統銀行的固有業務。面對競爭，傳統銀行近年紛紛希望進行數碼轉型，而當中首要做的，應該是由改變舊式的開發模型着手。
傳統銀行通常會將一個科技部門，以功能方式劃分成多個細部門，最常見的有軟件開發、系統維運及系統安全團隊等。軟件開發團隊只專注於了解業務需求，將需求通過編程，轉化成為可使用的系統；維運團隊只專注於分配系統背後的資源，確保已開發的軟件能夠穩定地運行；而安全團隊則只專注於系統保安，防止網絡攻擊或非法入侵。
使用上述的傳統組織架構，可以讓各部門專注於自己負責的技術，但同時會令各單位忽略了跨部門的溝通，團隊之間容易發生矛盾。我們須知道，一個系統的各功能是環環相扣的。軟件團隊所開發出來的產品，質量好壞會直接影響維運團隊的系統穩定性；系統安全亦需要安全團隊，與開發和維運團隊的配合，才能確保系統由上至下安全無虞。
一旦缺乏溝通，就會出現常見的你推我躲情況，例如維運團隊會怪責開發團隊的軟件品質導致系統出現「死機」問題；安全團隊又可能會在不知情的情況下，跳出來挑戰各部門的系統設計是否有安全漏洞。久而久之，各個部門都為免發生這些矛盾，而變得非常保守，結果迫使整個公司採用「瀑布模型」來開發新服務，花費數月甚至一整年的時間，把所有的業務需求寫得清清楚楚。
然而，市場需求每天都在變，使用瀑布開發模型，會令產品的交付速度，不能夠滿足業務增長的需求，長遠定必使傳統銀行失去競爭力。取而代之，傳統銀行應考慮使用業界流行的「敏捷開發」管理模型。「敏捷開發」講求循序漸進，將「瀑布模型」的每個工作項打成細項，而非等上數月，搞清楚所有需求後，才進行開發。「敏捷開發」亦講求緊密溝通，業務人員與各科技人員一同作業，貫穿整個項目開發周期，而非只顧自己部門的責任。
近年愈來愈多銀行發現，相比起採用瀑布模型，「敏捷開發」能將新服務推出到市場的時間縮短，亦減少了部門之間的溝通矛盾。要注意的是，「敏捷開發」管理不能單靠購買一些「敏捷開發」工具，或僱用一組專員來實現，而是需要進行人員架構改組。因此必須要由上而下，由銀行的業務及科技部門管理層認可及推動改組，才能成事。