李寧可以說是中國運動員裏最成功的商人，成功商人裏最好的運動員。
二○○八年八月八日，李寧在鳥巢上空漫步，點燃北京奧運主火炬。儘管李寧（02331）幾乎沒有刻意去營銷，但運動品牌卻在奧運周期內吃到一大波紅利。一○年李寧總營收近95億元（人民幣‧下同），淨利潤超15億元，達到頂峰。
根據「定位之父」傑克‧特勞特理論，消費者對訊息與品牌上的噪音本能地排斥，因此企業的定位應是讓品牌在消費者心中佔據某代表地位。李寧被夾在國際高端品牌和二線大眾市場之間，距離一線僅一步之遙。多年來綑綁在李寧身上的標籤，諸如民族、金牌、奧運、體操王子等，已直接和消費者感覺掛鈎，公司無法「去李寧化」。
一一年中國體育用品行業陷入庫存陷阱，李寧準備很充分，包括在一二年初就着手引入TPG和GIC兩大資本，發行總計超過7億元可轉債，備足糧草，開始動刀改革。
高舉改革大旗的TPG合夥人金珍君進入管理層，主導渠道復興計劃。具體舉措包括：用14億至18億元幫助經銷商清理及回購庫存、將產品聚焦於李寧主品牌、收縮國際市場業務及調整原管理團隊。三年時間卻愈陷愈深，一四年底金珍君黯然離職。
一四年底，李寧本人被迫重回一線管理層，接手後只圍繞一件事改革，商業模型。從傳統大批發模式到消費者為導向的零售商模式。回歸後第一年扭虧為盈，盈利1,400萬元。
內地運動品牌過去營銷以批發為主導，服裝往店裏一放就萬事大吉了。渠道商決定產品生產、銷售、營銷，生產商就是賣苦力的，沒有辦法找到目標用戶，更談不上為用戶服務。
李寧想法蠻超前，推行單店訂貨，靠近終端消費者，實時監察零售情況，隨時補單、快速回應市場。李寧帶着渠道團隊拜訪上海、廣州等地的商超集團，達成多項連鎖網點、線上線下融合銷售協議。在公司內部，李寧搭建起一個全渠道平台，保證線上下單，線下門店或倉庫發貨。
王子走下神壇，斷臂求生帶來回報。門店業績實在地增長，杭州城西銀泰李寧直營店一六年業績同比上年增長100%。公司重新使用「一切皆有可能」的口號，李寧開通微博變身網紅，賣萌的同時不遺餘力地宣傳自家產品。電商渠道通了，年輕人來了。一七年上半年，電商佔李寧主品牌收入從12.8%增至18.2%，同比增長58%，門店數量則減少111家。
小米的雷軍認為，產品要用出乎意料的低價，達到顛覆性的銷售，從而創造出利潤空間。李寧將旗下智能跑鞋「赤兔」價格定在199元，明確表示既然這產品不是以賺錢為目的，那就賺一個數據吧。赤兔系列成為智能跑鞋中的銷量冠軍，一年時間賣了70多萬雙。
李寧不再以運動王子的身份回歸商場，而是以創新者的姿態，跟年輕人在一起，以賣萌的頭像回歸商場。製造業變成服務業，這是製造業轉型成功的關鍵。
獨立經濟評論家 葉檀