各個國家、各行各業從來不缺個人英雄主義式的企業家，美國有喬布斯、蓋茨和貝索斯，中國有任正非、丁磊和「BAT」三巨頭。他們幾乎都有一個特點，企業創立初期的成功和他們個人的性格、眼光以及技術密切相關，一旦創始人退役，或者不願放權、無法繼續創新，企業都將面臨被淘汰的風險。
比如宗慶后，三十多年前創立娃哈哈，在九十年代依靠廣告營銷和強大渠道能力，企業一時風光無限。然而，近幾年隨着飲料業寒冬加劇，以及對市場不敏感，已逐漸陷入業績下滑的深淵。
數據顯示，娃哈哈○九年營收為436億元（人民幣‧下同），同比增長32.93%；一○年實現營業收入549億元，同比增長25.91%；一一年實現營業收入678億元，增長23.65%；而一二年實現的營業收入僅為636億元，同比下滑了5%。一三年娃哈哈完成783億元營收；一四年又下降為728億元；一五年下滑至677億元，一六年繼續下降至575億元。相比高峰時期，其營收幾乎腰斬。
胡潤研究院發布一六年《胡潤百富榜》，其中宗慶后家族以1,120億元身家排名第五，較上一年財富縮水230億元。宗慶后創立娃哈哈已經三十年，儘管依舊事事親力親為，每年出差200多天走訪經銷商，但大型超市貨架上，基本只剩下營養快線、瓶裝水和八寶粥。
多年沒有明星產品，在新品層出不窮的飲料市場，是極其危險的。其實娃哈哈的新品開發從未停止，推出過的產品多達300種，其中大部分的營銷推廣方式幾乎一致，找一個市場上已成功的飲料，然後低成本迅速山寨一款產品，借助強大的經銷商渠道投放至終端，同時加上大規模廣告轟炸，業內給了娃哈哈一個「飲料界騰訊」的稱號。
中國飲料業在九十年代初野蠻增長，低成本快速山寨策略為娃哈哈帶來巨大銷量。一九八七年娃哈哈的兒童營養液，對標廣州太陽神，只用兩年時間銷量接近1億，九一年娃哈哈果奶也僅用一年時間銷售額到達1億元，該產品在九六年升級為AD鈣奶，無論是銷量還是知名度都進一步上升。
於一九九八年推出的非常可樂，迅速打開農村市場可樂的空白，高峰時期也為娃哈哈貢獻20億元銷售額。
再好的策略也會有弱點，這種後發先制的方法，沒有深入研究消費者需求和市場趨勢，只是盲目跟隨在市場爆款之後，一旦中國零售市場走向品牌化、細分化和個性化，消費者就會改變，不僅是對飲料味道、產品多樣化和價格的要求，還會追求品牌效應和生活方式。
娃哈哈老了，原來的單品不再受歡迎，新的產品遲遲無法佔據市場，連向來引以為傲的三四線城市與鄉鎮，也不再有優勢。與娃哈哈一同老去的，還有宗慶后本人與管理層，即使是35歲的接班人宗馥莉，在○四年進入娃哈哈管理層後，也沒有本質上改變宗慶后的鐵腕管理。
去年七月，宗馥莉曾推出高端定制化果汁品牌KellyOne，僅出現在上海和杭州，可惜是幾乎沒有獲得宣傳和資源支持。坐擁600億元銷售飲料帝國，卻陷入固有的產品思維和銷售體系，在對消費者缺少了解，加上用戶愈來愈挑剔的情況下，娃哈哈將愈來愈落後，可謂是成也宗慶后，敗也宗慶后。
獨立經濟評論家 葉檀